倒産確率は毎月0.1％くらいになるようにしよう

【倒産確率は毎月0.1％くらいになるようにしよう】

アフィリエイト業界で有名な与沢さんという方が破産しました。

原因は諸説あるので意見はしませんが、
一言言いたいのは「不運以外で倒産などしない」ということです。

取引先の破産が相次いだので不運だったとか、
税務署に嫌われたので不運だったとかありますが、
ベンチャーなど不運とキャッシュフロー以外では破産などしないのです。
●一度黒字化した企業なら、不運以外で必然的に倒産という方が少ない
（倒産の原因は不運）

●ベンチャー企業は営業赤字だから倒産するのではなく、
キャッシュフローの問題で倒産する

このことを考えるために、ちょっと数字で考えてみましょう。
今、倒産確率が年間１％のベンチャー企業が出来たとします。

ここに、前途有望な２５歳の青年が入社します。

すると、
この青年が定年退職する４０年後に会社が生き残っている確率は、
０．９９×０．９９×０．９９×・・・
（以下３７回掛け算）＝０．６６９・・・

つまり、倒産確率が年１％の場合、
４０年後にこの会社が存続している確率は、６７％です。

まぁ、ほとんどの人が出産とか引っ越しとか精神の病とか
事故とかで、自分から辞めたり、あるいはリストラなどを
考えると元々もっと勤め上げられる確率は少ない
（昨今、大企業でもリストラなどままある）と思うのですが、
会社としては倒産確率１％、つまり毎月０．１％くらいの倒産確率でも、
４０年後残存率は８割強です。

つまり、毎月、約１０００分の１（年間１００分の１なので）の確率で倒産する企業でも、
４０年後は７割弱の企業しか残っていないのです。

まぁ、放っておいても社員は辞めたり結婚したり転職したり、
自然減するのですが、
こちらとしては倒産せずきちんと器を作って行きたい訳です。

となると、まぁ出来たら毎月１０００分の１くらいしかリスクがない
経営をしてあげたいなと、こうなる訳です。

ちなみに、１２ヶ月あたり３％の倒産確率だと、
４０年後残存率は２９％。
経営者が、毎月０．２５％（年間３％）、
１０００回のうち２．５回は失敗するリスクを取っていると、
その会社に入った若者は、７割強の確率で倒産に遭遇します。

これが１２ヶ月あたり５％（毎月２５０分の１の倒産確率）だと、１２．９％。
４０年後には、８社中７社は倒産。

１２ヶ月あたり１０％、つまり毎月約１％のリスクがある会社の場合は、
４０年後残存率は何と１．５％です。

つまり、６８社中１社しか生き残れないのです。
ということでですね。
来月も９９％の確率で生き残るビジネスなんて、
４０年やれる確率は１．５％しか無いのです。

最初は仕方ないにしても、
１００回に１回も失敗するなんて言う博打のビジネスは止めて、
早く１０００回に１回くらいしか失敗しない
ビジネスにした方が良いですね。

そして、起業家足るもの、万一失敗しても、
再起できるだけの実力を付けていくのが肝要ですね。
そのためには、ワンチャンス、
ワンポイントだけのビジネスなど早めに卒業して、
真の経営の力が必要という訳です。

まぁ数字的な分析はそんなところです。

追伸．

このあたりの間隔が気になる場合は、
社長失格という本を読むと良いです。

板倉雄一郎という、一度ベンチャーを潰した人の本です。

僕も、大学院時代に読んで、リスク管理の思いを新たにしたのでした。

（ちなみに、その後、社長復活とかいう本も出してますね・・・ｗ）
あと、余談ですが、この社長失格という本は、
DeNAを立ち上げた南場智子という女性経営者が、
立ち上げメンバーを口説くため
「この本を読んで、心動かされたら私と一緒に事業をしよう」
という誘い文句で使ったそうです。

何かその本渡した社員は、心動かされて入社し、
その後のDeNAの発展に貢献したらしいですね。
ということで、社長本は成功本ばかりじゃなくて、失敗本を読むと良いです。

追伸２．

失敗本と言えば、個人的にはこの本も面白いです。

大前研一敗戦記

大前研一が、世界的コンサルティングファーム
マッキンゼーのアジア太平洋支社長になり、国を変えるために、
退職金代わりに「日本の再生計画」を同僚コンサルタントたちに調査して貰い、
それを元に東京都知事に立候補したけど、
民衆の支持を得られずに敗戦したという話。
その時から、この人は評論家として、雑誌とか
自分の経営する大学院のインターネット番組のような箇所で
解説と情報発信を続けています。
社長失格もそうですし、この本もそうですが、
一番大事なのは、大衆に理解され、支持されることです。

これらの本は、僕の人生観というか、
ポジショニングに結構な影響を与えている気がします。

曰く、正しいことだけを言っても通用しない、
関心の輪だけではなく、影響の輪に集中する・・・。

などなど。

しっかりとプライベートとパブリック
（公共への貢献）のバランスを取るために
今できることをしようと考えさせられますね。

追伸３．

これまた余談ですが、都知事選で、日本再生計画を持ちだしたが
敗戦した大前さん（知事同士のリーグを組めば、
中央集権の形を崩せるという構想）は、
「政治に絡むのは性に合わないから止めた」
と、またコンサル的なことをします。
このコンサルがまたダイナミックで、シンガポールや台湾の
国家戦略アドバイザーなどを務めるのですが、
成果がめきめき上がって、当時格下だったシンガポールの一人あたりGDPが
日本をごぼう抜きして今は日本の１．５倍くらいあります。

これは大前研一一人の成果では無いにしろ、
まぁ日本国民は惜しいことをしたなと思います。

ちなみに、この時大前研一が都知事として成し遂げられなかった事を、
是非実現しよう動いたのが橋本徹大阪市長です。

これも道州制実現の惜しいところまで行ったのですが、
今度はいろいろ気になって失言から、影響力を減じてしまいます。
何が足りなかったのでしょうか？
それは、諸説ありますが、僕流に言うと足りなかったのは
「クリティカル・シンキング」です。

●影響の輪に集中すること（慰安婦問題は、
橋本さんの「関心の輪」にはあったが、
「影響の輪」の外側にあったので、影響を及ぼすべきではなかった）

●やるべきこと・正しい事を主張するのではなく、
自分の目的が達成されるように動くこと。

優先順位というのもそうですが、
「人が動くように動く」だけでも充分ではありません。

例えば、人が自分の意図と違った方に動いても、
大いなる目的（志）さえ達成できれば、それで良いのです。

なので、クリティカル・シンキングも大事です。

追伸が長くなってしまいましたが、このへんで。

「ベンチャーが不運で倒産」なのはある意味当然、という数字的解釈と、
その参考文献などでした。